La réalité au sujet des prévisionnels (enfin !)

Tous les conseils prodigués au sujet des prévisionnels de chiffres d’affaires ou de résultat sont voués à vous simplifier la vie. Certes, votre plan d’affaires ne sera pas parfait, mais sachez que la règle en or est que tout prévisionnel est faux ! Donc, dé-cul-pa-bi-li-sez !!

 

Le principal est que vous soyez clair sur la façon dont votre activité est structurée : d’où proviennent vos recettes ? quelles sont vos principales charges ?.

 

L’idée n’est pas de passer des semaines à réaliser ce budget. Raisonnablement, il doit vous prendre au total une dizaine d’heures.
Ce prévisionnel vous donne une idée de la rentabilité de votre business. Si même au bout de la 3^ème année, votre résultat est négatif, posez-vous des questions !

 

Utilisez ce budget comme un jouet..Faites varier vos hypothèses de croissance, vos recettes / dépenses et évaluez leur impact sur le résultat.

 

Vous pouvez également réaliser trois scenarii :

–         un scénario de base (a priori, le budget que vous avez d’ores et déjà réalisé)

–         un scénario pessimiste. Si tout va mal (ou presque !), à quel niveau de revenus et de dépenses puis-je m’attendre ?

–         un scénario optimiste (la crise s’évapore, Barack Obama fait de la pub pour vous… !). Cela vous permet d’évaluer de quelles ressources vous auriez besoin si cela arrivait.

Etablir un compte de résultat prévisionnel (2/2)

Après avoir réalisé le prévisionnel de revenus, vous devez vous atteler aux dépenses.

 (ii) les charges

Pour vous simplifier la vie, distinguez les coûts variables des coûts fixes :

• coûts variables (ex. matières premières…). Exprimez-les en pourcentage de vos ventes, cela vous simplifiera la vie. Par exemple, pour vendre un collier à 10€, j’ai besoin d’une perle à 1€ ; le coût de cette matière première est donc de 10%.
• coûts fixes. Faites une estimation précise en montant nominal des principales charges et une évaluation plus grossière des charges mineures.
• coûts fixes ou variables. Certaines charges peuvent faire partie des deux catégories, en fonction de votre activité (salaires, publicité…). Ils peuvent donc être indifféremment évalués en pourcentage des ventes ou en montant nominal.

 

2. Prévisionnel pour les années à venir

 

En réalisant les prévisions pour l’année 1, vous avez fait le plus dur !

Pour les années suivantes, je vous conseille de procéder de la façon suivante :

• Identifiez les différences majeures avec la 1^ère année : lancement d’un nouveau produit, apparition de nouveaux frais (ex. publicité), disparition de certains (frais d’établissement, investissements immobiliers initiaux)
• le cas échéant, ajouter les « lignes » correspondantes à ces nouvelles recettes ou dépenses à votre compte de résultat
• pour les recettes déjà existantes, évaluez leur taux de croissance. Si vous prévoyez un très fort développement, vous pouvez envisager une croissance à trois chiffres. Autrement, appliquez le taux de croissance moyen du marché ou l’inflation. Vous pouvez également distinguer volumes de ventes et prix et faire jouer les deux facteurs de façon différente (ex. volumes constants et prix en hausse)
• pour les charges variables existantes, vous n’avez rien à faire, puisque vous les avez déjà exprimées en pourcentage des ventes
• pour les charges fixes, vous pouvez les ajuster en fonction de l’inflation. Ex. si l’inflation est de 2%, vous pouvez estimer que votre loyer augmentera de 2% également.

Etablir un compte de résultat prévisionnel (1/2)

Si vous avez bien listé l’ensemble de vos revenus et charges et évalué la taille de marché, l’établissement du prévisionnel derait être considérablement facilité.

Comment procéder ?

1. Etablir un prévisionnel pour l’année 1

Vous devez prendre des hypothèses pour :

(i) vos revenus

Vous pouvez raisonner au global ou par type de revenus (cf. article sur les « principaux revenus »). Pour estimer un chiffre d’affaires (C.A.), deux possibilités :

– estimer votre part de marché potentielle et l’appliquer à la taille de marché (cf. article sur la taille de marché)

C.A. = part de marché x taille de marché

– estimer combien de clients vous pouvez atteindre par la communication, puis évaluer le nombre de clients prêts à passer par vous et le nombre de produits achetés

C.A. = nombre de clients potentiels x % clients potentiels passant commande x montant de commande moyen

 

! Quelques moyens pour valider que vos chiffres ne sont pas totalement démesurés :

– votre C.A., au moins la 1ère année, doit normalement être inférieur à la concurrence (consultez leurs résultats financiers sur www.societe.com)

– n’oubliez pas votre contrainte temps et ressources. Evaluez combien de temps vous prend la vente d’un produit ou d’un service à un client, et en fonction de votre temps de travail journalier (ainsi que celui de vos collaborateurs). Ensuite; calculez combien de produits / services vous pouvez vendre au maximum chaque jour (puis par année en multipliant par le nombre de jours adéquats), et en multipliant par le prix moyen d’un produit, vous obtenez un C.A. maximum.

La Chaîne de valeur

La chaîne de valeur est constituée de tous les processus concourant à la vente finale d’un produit ou d’un service.

Elle n’englobe pas seulement des fonctions directement liées à la vente (production, commercialisation) mais aussi toutes les fonctions-support (ressources humaines, informatique…).

 

Pour chacune de ces fonctions, il est clé que l’entrepreneur analyse s’il doit la prendre en charge directement ou l’externaliser. Le choix n’est pas toujours évident, mais trois éléments doivent être pris en compte dans cette réflexion :

(i) les coûts et la rentabilité :

– renseignez-vous sur les coûts d’une externalisation

– essayez d’estimer votre coût interne en prenant soin de chiffrer les coûts directs et indirects (évaluez le nombre d’heures-homme passées et multipliez-les par le salaire horaire moyen).

Il est souvent possible que certaines tâches soient moins chères lorsqu’elles sont externalisées, étant donné que ces acteurs disposeront d’économies d’échelle plus importantes.

 

(ii) l’aspect stratégique revêtu par une fonction. Externaliser uniquement parce que le coût est moindre n’est pas une raison suffisante. Certaines fonctions doivent toujours être supportées par l’entreprise, lorsqu’elles revêtent un aspect stratégique. Par exemple, les sociétés pétrolières ne peuvent se contenter d’acheter le pétrole à des tiers avant de le vendre par le biais de leurs réseaux de stations-services. Elles assurent leur approvisionnement en détenant leurs propres puits ou leurs propres extractions.

De même, vous pouvez vous apercevoir que l’informatique est clé chez vous, étant donné que votre avantage concurrentiel dépend d’une très bonne logistique reposant sur l’informatique.

 

(iii) les compétences. Avez-vous les compétences en interne pour tout réaliser ? Si la réponse est « non », vous avez deux possibilités :

– externaliser 

– développer la compétence – cela présuppose d’effectuer de bons recrutements, d’investir dans une nouvelle logistique et peut, in fine, s’avérer coûteux…

L’estimation de la taille de marché (2/2)

 Suite de l’article sur l’estimation de la taille de marché…passons à une autre méthode d’évaluation

 2.2. Approche « top-down » (du haut vers le bas) : il s’agit ici d’estimer le nombre de clients potentiels et leur consommation annuelle.

Autre équation très simple :

Taille de marché = nombre de clients x volume annuel consommé x prix moyen du produit

– Estimation du nombre de clients potentiels (je reprends l’exemple sur les yaourts, utilisé dans mon article précédent). Il faut trouver l’axe de segmentation le plus pertinent, c’est-à-dire, voir s’il est pertinent de « découper » le marché français des consommateurs de yaourts. On peut peut-être penser que, selon l’âge, on ne consomme pas le même nombre de yaourts (on pourrait peut-être aussi faire un découpage géographique). Ceci dépend vraiment de votre étude de marché, faite au préalable.

Ex. on considère que les 3 tranches d’âge suivantes ont des habitudes différentes: les 0-6 ans, les 6-20 ans, les 20-60 ans et les plus de 60 ans.

Pour chaque tranche d’âge, on recherchera des chiffres démographiques : ex. combien de Français ont entre 6 et 20 ans ?

 

– Estimation de la consommation moyenne annuelle . Comment procéder on peut, soit, se fier à son sentiment (ex. je pense que les plus de 60 ans consomment 3 yaourts par semaine, ce qui donne une consommation annuelle de 156), soit encore une fois, rechercher des chiffres auprès de la presse spécialisée, des instituts de sondage.

 

– Prix moyen du produit. Là, ce n’est pas très compliqué (en général !) : analyser les prix pratiqués par la concurrence.

Les principaux revenus et charges

Avant de vous lancer dans les prévisionnels et autres joies liées aux états financiers (je vois d’ici votre impatience !), il vous faut lister vos principaux revenus et charges.

 

a. Les revenus. Ici, rien de très complexe… vous devez recenser tous les types d’activités qui génèrent du revenu. N’oubliez pas que pour réaliser un prévisionnel de chiffre d’affaires, vous devrez prendre des hypothèses de ventes et de croissance. Subdivisez-donc vos revenus par les catégories qui sont les plus parlantes pour vous.

 

Quelques exemples de subdivisions :

– par type d’activité : vente de produits, services associés…

– par type de produit – par canal de distribution : Internet ou vente physique

 – par pays…

– par catégorie : revenus d’activité, revenus financiers (intérêts / dividendes), recettes d’investissement (cession immobilière…)

 

b. Les charges

Les charges sont plus difficiles à identifier que les revenus. On en distingue 6 types :

(i) les charges directement liées aux ventes :

 – achats de marchandises ou de matières premières rentrant dans le processus de production

(ii) les dépenses d’investissement

– achat immobilier ou mobilier (équipement, véhicule…)

– développement informatique

– frais d’établissement, de création…

(iii) les dépenses financières

– intérêts de la dette

– autres frais bancaires

(iv) les impôts et taxes

(v) les dépenses exceptionnelles (non récurrentes): sinistres…

L’estimation de la taille de marché (1/2)

Qu’entend-on par « taille de marché » ? Il s’agit du chiffre d’affaires global réalisé par l’ensemble des acteurs sur le marché.

 

Il n’est pas toujours nécessaire d’estimer la taille de son marché. En revanche, cela peut faciliter le calcul du prévisionnel de chiffre d’affaires. Il peut sembler plus simple d’estimer sa part de marché potentielle, et, en la multipliant par la taille de marché, obtenir ainsi son C.A. prévisionnel. De même, cela peut vous servir d’étalon ; si par exemple votre C.A. prévisionnel dépasse la taille du marché, c’est que vous avez été trop optimiste !

 

Les équations sont simples :

Taille de marché = volumes vendus x prix de vente

C.A. d’une entreprise = Part de marché de l’entreprise x Taille de marché

 

Il y existe plusieurs méthodes :

1. Rechercher directement dans la presse ou dans des études spécialisées (fiches apce, études Xerfi…) la taille de marché.

 

2. Si votre marché est une niche ou sur un domaine très particulier, il vous faudra faire cet exercice vous-même. Vous pouvez le faire de deux manières :

 

2.1. Approche « bottom-up » (du bas vers le haut) : il s’agit ici de récolter les chiffres de l’ensemble des ventes réalisées par les acteurs du marché.

Exemple : vous voulez connaître le nombre de yahourts vendus en France en 1 an. Vous vous procurez soit :

– les volumes de vente des distributeurs (grandes et moyennes surfaces, commerces de proximité, marchés…). Vous pouvez également procéder par extrapolation. Exemple : vous connaissez uniquement le volume des grandes surfaces (n), mais vous savez qu’elles ont une part de marché de 80%. Donc, vous pouvez raisonablement penser que la taille de marché globale est (n x 80%)

– les volumes de vente des producteurs ou fournisseurs (Danone…), que vous pouvez également calculer par extrapolation.

 

Enfin, procurez-vous les prix de vente moyens, multipliez les par les volumes estimés (producteurs ou distributeurs, pas les 2, sinon vous doublez les volumes !), et vous obtenez la taille de marché.

L’analyse de la concurrence (2/2)

Etape 3 : qu’apportez-vous de mieux que la concurrence ?

Question difficile, mais indispensable.

Si vous n’avez rien de neuf à apporter, réfléchissez bien à la viabilité de votre projet. Dans le business plan, il est ici indispensable de mettre en valeur vos atouts.

Je vais alors devoir, à mon grand regret, m’auto-citer ! Reprenez les 4P’s de l’article sur « l’Offre commerciale » et identifiez les « P’s » sur lesquels vous pensez être meilleurs que vos concurrents

 

Etape 4 : vendre votre projet.

Sans cette partie, personne ne vous prendra au sérieux, ni ne voudra vous financer. Il s’agit ici de convaincre votre lecteur pourquoi vous pensez être meilleur que vos concurrents.

Pour ce faire, je vous conseille de lister tous les points qui, pour vous, sont des critères de choix de vos consommateurs : prix, proximité du lieu d’achat, services attenants…

Ensuite, comparez-vous à vos principaux concurrents…On vous demande ici un minimum d’objectivité ! Il ne s’agit pas, par exemple, de démonter Ikéa, en disant que vous serez un bien meilleur marchand de meubles en tout point !

L’analyse de la concurrence (1/2)

Etape 1 : connaître les noms de vos concurrents

Plusieurs façons de faire :

–         une bonne recherche Google…pas très original, mais souvent efficace. Cela vous permet en plus d’identifier les concurrents les mieux référencés. Faites de nombreuses requêtes avec différents mots-clés pour être sûr de ne pas en oublier

–         si vous n’êtes absolument pas actifs sur Internet, recherchez dans les pages jaunes

–         si vous avez un peu d’argent à investir, achetez une étude Xerfi (www.xerfi.fr)

–         appelez vos clients potentiels pour leur demander un état des lieux…ou bien même vos concurrents directs. Certains consultants n’hésitent pas à se faire passer pour des stagiaires rédigeant leurs mémoires pour leur soutirer des informations….là, je vous laisse seuls juges !

 

Etape 2 : identifier vos véritables concurrents

–         Récupérez des infos sur l’offre des acteurs précédemment identifiés, en scrutant bien leurs sites Internet, en vous rendant dans leurs magasins ou en leur passant un coup de fil

–         Analysez si leur offre est réellement concurrente à la vôtre, en fonction de leurs produits / services, leurs prix, leurs modes de distribution et le profil de consommateurs qu’ils visent

–         Regardez leurs états financiers sur www.societe.com. Vous vous apercevrez que certaines entreprises sont moribondes ou ont cessé toute activité réelle depuis plusieurs années. En fonction de la taille de leur chiffres d’affaires, retenez les 10 premiers.

L’analyse de marché

L’analyse de marché est une étape clé, car elle vous permet de comprendre si votre projet est viable et comment vous allez vous positionner.

Comme très souvent, le site de l’APCE décrit bien la démarche à adopter :

http://www.apce.com/pid219/3-l-etude-de-marche.html?espace=1&tp=1

 

Je vais néanmoins tenter de vous dire comment j’ai procédé, avec quelques « trucs » supplémentaires.

 

Où trouver des informations sur un marché / secteur ?

 

1.      regarder s’il existe une fiche sur le site de l’APCE. Ces documents ne coûtent pas très cher (8€) et ont le mérite de vous donner une vue d’ensemble sur un marché. http://www.apce.com/pid98/les-fiches-professionnelles.html

 

2.      se renseigner sur l’existence d’associations ou de syndicats professionnels. Vous pouvez consulter leur site Internet ou les appeler pour obtenir des informations

 

3.      appeler vos fournisseurs ou clients potentiels (lorsqu’ils sont bien identifiés) et leur demander s’ils ont quelques minutes à vous accorder. Vous pourrez alors essayer de les sonder sur l’état du marché, s’ils sont satisfaits de leur fournisseurs ou clients actuels

 

4.      la meilleure approche reste encore de faire un sondage.

 

–         je pourrais écrire des pages sur l’art de faire un questionnaire. Pour faire bref, la clé est de limiter le nombre de questions, pour qu’il puisse être rempli en 10 minutes maximum et de formuler des questions simples. Il est donc très important que vous sachiez exactement quels renseignements vous voulez obtenir sur votre clientèle : son profil, ses habitudes actuelles, ses aspirations, sa réaction à votre projet…

• avant de réellement commencer le sondage, testez votre questionnaire sur votre entourage ; vous verrez si les questions s’enchaînent bien et sont compréhensibles par tout le monde,
• si vous voulez des conseils sur la façon de réaliser un sondage, dites moi !

–         un outil très pratique pour pouvoir faire remplir le sondage en ligne par les internautes. Le prix est modique (20€ max / mois..mais a priori, vous n’en avez pas besoin plus longtemps) et cet outil vous facilite également la vie en matière d’exploitation des données

http://www.surveymonkey.com/

 

–         autre solution : regarder si quelqu’un n’a pas déjà réalisé un sondage similaire. Le coût d’acquisition du sondage et de ses résultats est généralement compris entre 20€ et 80€, ce qui reste encore une fois raisonnable, étant donné le gain de temps et le fait que cela peut vous donner accès à une population plus large…

http://www.creatests.com/